论管理者与企业文化
作者：Jason Tang
比尔.盖茨凭什么称雄全球？杰克.韦尔奇为何能够成就通用集团几何倍增的经营业绩？任正非又是怎样让华为走向世界?成功的原因，除了这些企业的领导人具备足够的领导才能和经营智慧外，最重要的是他们营造了良好的企业文化,有生命力的企业文化。然而，很多企业的文化传播并非都会如此顺利！所有企业的创办人所提倡的文化理念或者表现出来的行为模式往往都是企业赖以生存的精神所在，但是为什么不能逐层延递到每个员工的心中呢？企业管理层中并存的多元优秀的文化理念，为什么不能有效地影响全体职员工的思维模式和行为模式呢？这就是我们建设企业文化时必须思考的问题。
70年代财富杂志评比出来的全球500强的企业，至今已经有60%多的企业销声匿迹了，究其根本原因就是由于这些企业缺乏良好的企业文化。那么，什么是企业文化呢？企业文化与企业的管理者又有什么样的联系呢？今天我们就来论述一下。
国家有国家的独特文化，地方有地方的文化特色，企业应有自己的企业文化内涵。企业文化它含盖了企业的价值取向、思维模式、行为模式以及人为饰物。是一种可以直接从企业雇员身上体现出来的思想与外在化的行为，是一种大家可以感受到的企业氛围。
首先，什么是价值取向呢?它指的是企业价值观念和员工价值观念。譬如，日本企业提倡的荣辱与共的集体主义精神和奉献主义精神，企业员工的价值取向是以向企业奉献为荣，回报永远是放在最后的位置，能为企业发展做出贡献是体现他们的价值所在，他们的工作态度是拼命式的；而美国企业则不同，他们提倡的是一种民主自由、报酬与付出均等的价值观，规则化意识特别强，员工只要进入企业后他们就会认同本职工作并敬业爱岗、尽职尽责。而在我们中国，很多
企业的价值取向不明确或表现得非常复杂，多数表现为自私自利型的，因此，员工在工作中常常有得过且过、临阵脱逃、抱怨、敌对等等这样那样的消极表现；这就是企业文化中价值取向对企业的巨大影响。
那什么又是思维模式呢？它指的是人们在处理问题前的思考过程表现出来的一种特色。比如，完成一项工作，有些企业喜欢深思熟虑后再行动，有些企业即是匆匆忙忙行动，或者不断修改方案，有些企业在工作实施前必须考虑到如何防范可能出现的问题，有些企业是问题出现后才考虑防范；在某一工作环节上出现了问题，一些企业的做法就是就此问题解决之后就算结束了，一些企业的做法是解决之后，还会要提出有效的改进措施，防止重复发生；一些企业的做法是解决之后，除了做出有效的改进措施，防止重复发生，还会考虑如何防止其他环节出现类同的问题；一些企业在规划新的方案时考虑的是一种长期的效果，一些企业即只是考虑短期的效果；一些企业在决策时显得非常果断，一些企业在决策时觉得老是犹豫不决；一些企业处理问题时表现得非常客观，一些企业处理问题时表现得尤其的感性；一些企业总是不断地有创造性的新方案出台，一些企业却很少有新的改革措施出来。这就是思维模式的差异所导致了不同的处事方式。
什么是行为模式呢？它是通过企业员工表现出来的外在行为。例如,有些企业的员工做事总是善始善终；有些企业的员工冷静地处理问题；有些企业的员工总是热情而有礼貌地待人接物；有些企业的员工非常积极地参加团队活动；有些企业的员工做事总是一丝不苟；有些企业的员工做事非常地有效率等等，这就是企业文化所表现出来的外在行为。
什么是人为饰物呢？例如，当你到北大工业园区去看看，你跨进工业园大门时，你会发现银色箭带围绕着一个球形状天体向上升的园标，给人一种积极、向上、勤奋求索的感觉，当你进入园区时，你会发现员工们身著得体统一厂服，一排排精美而大方的厂房宿舍，绿化良好的园区种植，清洁干净的地面，令你不自觉地就产生一种想法，要是在这种环境中工作该多好啊！这就是人为饰物的魅力。
那么，我们如何才能识别一家公司的企业文化呢？不用研究、不用思索，当你走进一家公司时，你会自觉感觉到一种与众不同的氛围，假如，你去大族激光的话，你会发现那里安静而严肃，员工的言行冷静而有礼，员工办事时稳当而利索，这些是什么呢？这就是让人直接感受到的企业文化氛围。
一家企业的企业文化最初是起源于企业创始人的价值取向，企业创办者所提倡的思想和倡导的精神就是企业文化的核心与精髓，谓之为初始企业精神，企业文化即是围绕着企业精神发展形成的。其中，随着企业领导的变更，新领导带进新的理念、新的思想、新的做法，经过与原有文化的磨合后，将会慢慢融入和丰富原有的企业文化，从基层管理到高层领导，他们都会对企业文化产生影响，而且随着级别的上升，其影响力不断递增，特别是高层领导，他们对新的企业文化形成起着极其重要的导航作用。无论企业文化的具体形式发生何种变化，企业文化的核心（企业精神）是始终不变的，这是企业文化延续与发展的正常现象。
企业文化与管理者的关系是十分密切的，所以，在企业文化建设中特别强调领导文化的建设。“有什么样的将军就有什么样的士兵，有什么样的领导就有什么样的团队！”这样的谚语讲的就是领导对团队和企业文化的影响。在企业管理中它会出现如下的效果：
假如管理者认为能提建议或发表意见的就是好员工，那么员工就会畅所欲言，各抒己见，有益的建议和无益的建议就会很多；假如管理者强调别乱提建议，不好的建议就是废话，那么这个团队几乎没有人会提建议。假如管理者主张员工必须自主管理，那么他们的部下人员的自觉性就会非常高，那些自觉性不高的将会被自然淘汰；假如管理者本身就不太自觉且屡屡违反公司制度，那么他们的属下人员的纪律性一定会非常差。
假如管理者主张严谨高效的工作作风，那么他们的部下就很少会有做事拖拉、吊儿郎当或马大哈型的人员出现。假如管理者非常注意礼貌礼仪与自身形象，那么他们的属下人员这方面一定会与之相近，相差甚远的部属将会被逐渐感化，不能感化者将会被淘汰。假如管理者本身就非常敬业爱岗，那么他们就会要求其身边的部属也要敬业爱岗，与之相反者将不再适应在他们的旗下发展。如此连锁反应，就是领导文化在实际操作中所形成的因果关系。领导者所倡导的文化就是其选人、用人、留人的基本标准，所以，有什么样的管理者就会造就什么样的团队和团队文化。
然而，企业文化的健康发展并不会象上面叙述的因果关系那样那么顺利，如果没有经历过重新塑造与推广，它是不会自觉接受领导文化的引导健康发展而形成的，它必须接受人为的塑造，去其糟粕存其精华，才能建设好健康的企业文化。否则，将会出现变异的企业文化或畸形的企业文化。
畸形的企业文化和变异的企业文化都是由于企业不注重企业文化建设所引起的，例如，管理运作不按照企业精神开展，企业文化没有得到科学正确的管理，企业文化传播欠缺有效的手段等等......这些都不足为奇，因为企业文化在企业管理中尚属于一个抽象的管理概念，可以说是一门隐蔽的管理科学。
七十年代到九十年代期间，由于很多著名的、管理完善的大型集团公司纷纷倒闭，日本企业的经营业绩却一枝独秀，这一奇特的现象，经过反复研究发现，原来是一种叫作企业文化的因素在左右着企业的发展。其后，企业文化的重要性才被正式提了出来，经历了不断的验证，企业文化的确是企业生存发展的关键。若企业文化出现问题，它就会牵着企业往死胡同里面钻，这样就会造成企业文化问题就象一种慢性而致命的疾病，如果没有得到有效的治疗，企业将会在以后某个它不再适应的季节中死去。这种致命的慢性疾病，就连大型跨国公司也难幸免于灾。
因此，在现代企业管理当中，各大型企业逐渐重视企业文化的塑造与建设，但是绝大多数中小企业在企业文化建设方面还未起步，有的只是搞一些象征性的企业文化或者是企业文化的皮毛。很多中小企业在建设企业文化中存在如下问题:
企业文化的灵魂被忽略或无从下手推广，企业文化外在形式却大张旗鼓；
企业文化缺乏有效推行组织与系统推行方案，只是零星的“牙医式”操作；
企业文化建设的程序扭曲，忽略了领导文化的重要作用；
企业文化的建设忽视了制度的规范与保障；
企业文化建设中，宣传没有做到位；
企业文化理念被提出来以后，只是表面上得到了认同，实际运作中违背文化理念的却没有被即时指出修正；
企业缺乏大胆的改革文化，而延续着人情味很浓的保护文化等。建设企业文化必须避免这些问题，但是对于系统化建设的问题，很多中小企业会受到人力资源与智囊的限制，这些问题如何解决呢？
由于企业文化的发展与影响是逐级延递的，领导文化是企业文化的母体，塑造企业文化如果不能系统开展并全面开花，先从领导文化入手，这是唯一可行的方法。如果先推行领导文化以外的东西，而放下不良的领导文化不理，结果将会是事倍功半，而且企业文化建设的失败的机率非常大。
企业的领导文化一经确定，管理层必须认同并看齐，与新的领导文化有偏差者将会受到诸如个人思想、性格特征、工作作风以及自身素养等等各个方面的冲击，与公司的领导文化格格不入者，将会被新的领导文化所排斥，最终不能在公司的文化气氛中生存发展。企业管理层在企业文化建设中必须带头示范，从思维模式、行为模式上起表率的作用。而且，必须担当起逐级影响层层延递的角色作用。当然，在企业文化建设中，除了管理层的带头作用外，还需要一个强有力的推行班子，需要一个有足够民主的企业文化智慧团队，需要一个万众一心乐意接受新文化的团体，公司每一个雇员都是企业文化具体形式的透射体，企业文化是一个全员参与的体系工程,公司期望莱特尔全体职员工群策群力集思广益参与企业文化建设。
2018-10-1
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